本周，天貓與京東開放平臺競爭,徹底進入了瘋狂的資源掠奪和近乎不擇手段的地步。天貓逼迫商戶“二選一”的步子越邁越大，出招之“狠”究竟為何？
　　天貓創(chuàng)始總經理、華平資本顧問黃若犀利地指出，京東在啟動POP戰(zhàn)略后，一是分食了天貓內部廣告效益，二則瞄準天貓第二梯隊商家，抄其后路，委實動了天貓的“奶酪”。
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天貓創(chuàng)始總經理、華平資本顧問黃若 [保存到相冊]
　　黃若向億邦動力網表示，過去10年，中國電商經歷了高速發(fā)展的階段，企業(yè)專注自身成長，彼此摩擦較少，最多是“口水戰(zhàn)”。而今高速發(fā)展的階段基本接近尾聲，整體增長速度變緩。在大勢之下，電商之間開始短兵相接。
　　至于為什么會集中在京東和天貓兩個平臺。黃若則有以下判斷：
　　首先，從京東的角度出發(fā)，本來做的是買賣模式，但一直不能盈利，做開放平臺式希望借機尋找新的贏利點。通過變賣流量和用戶，吸引招商的賣家，獲得新的盈利空間。
　　但京東的做法顯然觸動到了天貓的“奶酪”。天貓之所以“封殺”賣家資源，并不在意京東POP搶了幾百億的銷售額，而是更在意的是京東搶奪自身的廣告費用和收益提成。天貓的模式是明顯的廣告費加收益提成的模式，在C2C領域主要靠廣告費來體現，B2C則是靠Commission來體現。
　　據億邦動力網了解，天貓整體收費平均下來大致在（賣家銷售額的）3%-4%之間，C2C進駐門檻很低，但對于大賣家而言，廣告費也要付到6%-7%左右。而京東POP的綜合扣點大致在6%到10%的區(qū)間不等。“這樣折算的話，京東一年從天貓搶走500個億的GMV的話，以6%的費用率計算，相當于搶奪了天貓30個億的毛利。這才是京東動的天貓的‘奶酪’所在。”
　　其次，黃若認為，天貓和淘寶最短板的地方，恰恰是京東可以跟商家伸出橄欖枝的，即物流倉儲。京東向商家提供了更輕的網絡銷售業(yè)態(tài)，商家把貨交給京東，基本上不用管太多，有一臺